中国物协副会长、河南正弘物业管理有限公司董事长李书剑

目前，物业管理行业的供给侧改革正在如火如荼地进行。笔者认为，这一轮的供给侧改革既是适应和引领经济发展新常态的重大创新，又将成为行业创新发展的窗口期。

供给侧改革在物业管理的落点

“十三五”规划指出，突出抓好供给侧结构性改革，要既做减法，又做加法，减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给。根据供给侧改革的五项目标，结合行业现状，我们需要通过供给侧改革，调整行业产能结构，减少粗放和低端服务供给，扩大有效和中高端服务供给，提高“生活性服务业精细化水平”，降本增效，方能达到质量和效率的提升，实现向现代服务业的转型升级。

就物业管理行业来说，供给侧改革的最终目的是为了通过优化供给以更好地满足客户需求，并引导和诱发客户不断产生新的需求。现笔者结合物业服务供给生产要素的构成谈一下对供给侧改革的认知和体会。

1.需求是依归

需求是供给的市场因子。要提升服务供给的有效性，首先需要深入了解客户需求，通过实践发现客户常规需求，调研分析客户潜在需求，前瞻预判引领客户需求，一定要规避无效供给。

以社区养老服务为例，在员工与业主共同参与的企业创新大赛活动中，业主从自身需求出发，提出了短租老年公寓的创意，即部分家庭本身居住空间较为紧张，当夫妻双方老人有阶段性居住需求时，家庭自身条件很难满足，老人单独租房居住不仅成本高，而且不放心，希望物业服务公司能够在小区内开展老年公寓服务。

对此，我们选取项目调查发现，约30%的客户有类似需求。试点实施后，广受业主欢迎，不仅在社区居家养老服务方面取得了突破，还带动了拎包入住、房屋托管业务的开展。

2.员工是基础

作为传统意义的劳动密集型行业，我们的服务产品大多由员工直接提供，员工的素质和满意度直接影响着服务质量。基层员工与业主的联系最紧密，通过员工的发现和创造，可以有效解决很多原来服务中的痛点，从而为业主提供更为有效的服务。许多小区内都有纯净水机，业主打水后不易拎取，正弘物业的客服员工自行购买了简易的拉杆车放在大堂供客户取用，极大便利了业主。

其实，供给侧改革并不神秘，这个小例子既体现了员工服务的主动性，又展现了服务的有效性。企业管理者如果做好顶层设计，健全激励机制，就能持续激发员工能动性，不断发现业主需求并予以满足。

3.科技是手段

“人机大战”引发了巨大的科技舆论。当前互联网新时代的供给侧改革，不是简单的增加生产能力，而是增加消费端的基础设施供给，使得新供给创造新需求，新需求推动新消费，新消费倒逼新产业的产生和变革。

在日常管理过程中，在服务供给方面，信息化技术运用为服务质量和效率的提升提供了支持和保障，另一方面，通过采用大数据分析等信息化手段，更容易捕捉客户需求。同时，手机APP、社区O2O平台的运用，为物业管理行业整合资源、延展服务能力提供了新的路径。比如手机APP客户端的运用，为客户报修、投诉、缴费等业务办理提供了新途径，极大便利了客户的同时，也为社区商业增值服务提供了新入口。

信息化建设与科技产品的引进已成为物业管理行业转型升级的关键点。例如，万科的“睿服务”、长城的“一应云”，嘉宝的“生活家”以及快递柜、机器人、无人机等科技的运用，低碳环保，节能降耗，逐步改变着物业服务的维度与品质。

4.个性化是焦点

一般意义上，物业管理行业提供的是“一对众”的准公共服务，即物业服务公司提供服务，接受众多业主的体验和评价。换句话说，高品质服务也不一定能让所有业主都满意。因此，面对行业服务同质化和业主需求个性化的双重压力，特别是体验经济时代的来临，就需要在做好物业常规服务的基础上，力求为群体特性不同、个体需求多样化的业主提供标准+个性的服务内容，并从服务内涵及外延凸显出差异化，方能从红海竞争中脱颖而出，形成自身的蓝海商业模式。比如，绿城物业的园区生活服务体系、正弘物业的社区服务体系，均是基于客户个性化需求的满足。

以投资客户为例，租售过程中烦恼不断，且投资收益不稳定。而对物业服务公司来说，房屋空置客户不易联系，物业服务费收缴率低。对此，我们推出了房屋装修及托管业务，客户能够及时获得投资回报，有效带动了物业服务费收缴率提升，同时还可以获得增值服务收益，实现了多方共赢。

5.标准化是趋势

不论是从业主对物业服务需求的角度来看，还是从物业服务企业自身完善和适应市场乃至物业管理行业发展的角度来看，标准化的推行势必会改善物业管理的服务供给品质。

由此，标准化被提上了物业管理发展的日程。在行业层面，中物协成立了标准化工作委员会，分业态大力推动标准化建设。在地方实践方面，以郑州市为例，物业管理协会近年来大力推行园林绿化管理样板、设施设备管理样板等各专业示范样板创建，快速推动了行业服务效果提升。正弘物业近几年在品牌建立的过程中，也同样得益于企业自身标准化推进，以示范项目创建为抓手，优化项目服务标准与管理品质，结合体系再造，将国优标准融入公司质量管理体系，辅助以系列专项举措在全公司予以推广，全方位的改善、提升了服务品质。

6.管理是保障

在当前时代变革及市场竞争环境下，企业为满足客户需求展开的服务与竞争，需要同时解决两个方面的问题：一是用户体验，必须能够契合需求、打动客户，并实际服务到位；二是成本和效率，必须要符合企业自身发展情况，比竞争对手更有优势。两者之间，成本和效率必须能够支撑前端的服务体验及落地。成功的商业模式是盈利模式和管理模式的有机统一，先进管理理念如阿米巴管理模式、事业合伙人机制、优秀商业模式等顶层设计都是供给侧改革的探索路径。

事物总是在一种平衡到不平衡再到新平衡的螺旋式循环中得以发展。从原来的需求侧到如今的供给侧改革，必然会打破原有的平衡，建立新的供求秩序。在此过程中，物业服务企业不能盲目跟风，要始终围绕物业管理的本质，在做好基础服务的前提下，探索结合互联网的组合式服务，满足业主多样化的个性需求。换句话说，对于供给和需求这两端，我们既要抓住供给侧这一端的改革契机，又要平衡需求端的业主诉求，双线发力，为业主提供需要和有用的服务，正如沈建忠会长在中物协会长工作会上所说的“更有价值的服务和产品，让业主和用户感觉到惊喜，让他们眼前一亮”，最终实现行业螺旋式的上升发展。

正弘物业供给侧改革的“一二 三四五”

在日常服务过程中，正弘物业始终秉承“高品质服务、可持续经营、理性化成长”的发展理念，深入挖掘业主需求，从员工能动性激发、个性化服务提供着手，充分运用信息化、智能化手段，实施一体化专业运作，不断提升服务质量，持续满足并超越客户需求，实现了自身的良性运营。

1.一种模式

正弘物业始终注重服务模式的创新和迭代。其实，服务就是和客户的期望值在“赛跑”。根据客户需求分析，正弘物业推出“好生活”系列服务模式并持续升级：先后推出大堂副理服务、私人管家服务等1.0服务模式——晨送、晚迎业主，管理下沉，服务前移，第一时间响应客户需求；推动和谐社区建设，打造一站式、全方位社区服务体系的2.0服务模式——以“衣、食、住、行”为切入点，并向“教、养、医、娱、文、金”延伸；运用“互联网+”思维，推动智慧社区建设的3.0服务模式，打造社区电子商务平台、弘卡支付平台、手机APP服务平台，建设智慧“弘社区”，为客户创造“安居、逸居、雅居、悦居”的生活环境。

2.两项理念

正弘物业的一位“弘星示范岗”秩序维护员曾说过：“所有的惊喜和感动，都是由一件件小事做起来的”。话虽然出自一个普通的员工，但道理却说得很深刻。

在不断丰富服务形式和内容的同时，正弘物业始终倡导“员工要发自内心对业主好，管理人员要发自内心对员工好”的服务理念，设立了“业主开放日”和“员工体验日”，对业主诉求实行“限时回复”、“逾期升级”机制，对设施设备维保和社区文化活动预算实施底线管理，要求年度必须用足；坚守行业核心价值，绩效考核以效益为基数，满意度为系数，寻求经营与服务的最大公约数，优先考虑客户感受和品牌形象，坚持标准不打折；要求管理人员换位体验员工工作，配合多项关爱举措，提升员工能动性，自发为客户提供优质的服务。

3.三重“一站式”服务

（1）一站式交房服务

根据“首因效应”，正弘物业在河南首创“一站式”交房，业主无需移步换位，即可完成手续办理，大堂副理全程引导协助，与维修人员、专业工程师“三对一”陪同验房，参观标准化装修样板间，推行“拎包入住”，同步为业主提供楼宇托管、绿化租摆及高端家政服务，使客户入住无忧。

（2）一站式居家服务

客服管家在做好日常服务的基础上，融合8家子公司及弘卡签约商家资源，为客户提供一站式的居家服务，打造正弘美居服务平台，提供社区服务“十件套”：即社区家政服务、零售服务、旅游服务、社区文化服务、汽车服务、健身运动服务、医疗健康服务、助老服务、教育服务和社区金融服务等。

（3）一站式平台服务

在升级版的400客户呼叫服务平台基础上，正弘物业运用QPI移动管理、远程管控等智能系统，并引入无人航拍机、平衡车等先进工具，进一步升级、联通了各类信息化软件。目前，还签约了中国移动、中国银行、百度（河南）、顺丰快递等战略合作伙伴，融合传统物业服务，集成各类软硬件系统，初步打造了一个集社区服务、社区社交、社区商业、社区文化于一体的SSBC网络服务平台，正如沈会长所言，让物业服务更简单、更有价值。

（4）四项一体化

为支撑公司快速发展，更好地为客户提供专业服务，正弘物业的设施设备管理、环境管理、秩序管理、员工餐厅管理等基础服务全面实施“管作分离”，由旗下的正点科技、景艺清洁、弘盾安管、正弘餐饮等专业子公司一体化作业，物业服务公司本体更专注于客户关系维护、品质管控与运营。

一体化运作有效提升了各模块标准化、专业化能力，为管理模式的快速复制提供保障。同时，规模化效应凸显，为巡逻车、扫地车等机械化设施的运用及节能降耗改造提供了空间，实现了基础服务的“高大上”，同时发挥专业优势，持续提升服务效率和效果，并以此为依托，逐步走向市场化，不断延展新业务，与物业服务公司形成良性互动。

（5）五类基金

员工是企业最宝贵的资产。正弘物业鼓励员工与企业共同成长，让员工分享企业发展的成果。目前，通过“五类基金”的设立，正弘物业不断丰富和完善企业的保障、信任、激励机制，进一步激发了员工的能动性，促进服务品质、效率和效益的提升。正弘物业的“五类基金”包括：

1. 设立“弘基金”，对家庭意外变故或重大困难的员工实施救助；

2. 特别推出“重阳孝心基金”，每年重阳节代员工向长辈家属进行节日慰问，节日向员工家属邮寄福利礼包；

3. 建立“子女教育基金”，员工子女考入高等院校的，根据学习情况及家庭情况予以资助；

4. 为管理人员提供“管理基金”，用于客户关系维护、突发事情处理、员工即时奖励；

5. 为一线客服人员设立“客服基金”，授权金额范围内自行签字报销，最大限度优化对客服务流程。

在此基础上，正弘物业还推行了“事业合伙人”制度，让员工真正成为企业的一份子。这些年来，完善的福利体系促进了员工稳定发展，公司荣获“中国年度最佳雇主”河南十强，员工满意率连年不低于92%，而通过员工的优质工作，多个项目实现平稳调价，收费率达到100%，真正实现了员工与企业共同成长。“让业主享受更多好生活，让更多业主享受好生活”是正弘物业的使命和追求。面对供给侧改革带来的新机遇，2015年底，在持续丰富“好生活“服务模式的基础上，正弘物业重新确定了企业“一体两翼”的发展战略：基于基础服务的物业管理做优、基于增值服务的社区商业做强、基于全员营销的品牌推广做大。

如果说互联网+和资本化为行业发展插上了翅膀，那么供给侧改革又为我们送来了春风。春天是播种的时节，让我们用心春耕，静待秋实，为物业管理的转型升级，成为受社会尊重的行业而持续发力，携手共进。

供给侧改革，物业管理大有可为！

（本文改编自中国物协副会长、河南正弘物业管理有限公司董事长李书剑在中国物协四届三次理事会上的发言）

来源：《中国物业管理》2016年第4期